路易泽揭秘比亚迪工程师方法论：12万“技术天团”是如何炼成的

　　“比亚迪是一个比较土的孩子，老老实实做事路易泽，勤勤恳恳念书。”2025年12月，当比亚迪在股东大会上面向投资者时，董事长王传福再次以技术工程师的务实来定义自己的公司。

　　过去十年，比亚迪新能源汽车销量从5.8万辆飙升至2025年的460万辆。它用垂直整合对抗供应链波动、定义成本。它的崛起不依赖于成熟的职业经理人梯队或现成的供应链，而是依靠一套自我生长、高度内化的体系。

　　2025年，比亚迪的研发工程师数量达到12万人。这个数字超过了多数传统汽车巨头的研发人员总和，这是王传福口中的“技术护城河”。

　　在这里，应届生被批量招募，在“导师制”下完成从学生到工程师的转化。比亚迪集团人力资源处总经理叶子形容，指挥这庞大规模的员工，“要像指挥一个人一样”协同。

　　这套体系的灵魂，是创始人王传福从实验室到一线的深度介入。

　　比亚迪电池事业群CTO孙华军回忆，早年王传福会与工程师一同拆解故障电池，寻找毫米级的密封瑕疵。比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞提到，王传福至今仍会为高管团队上“物理课、化学课”，从阳极氧化原理讲到电网电容，以确保技术被准确理解和传播。

　　接近比亚迪的人士称，每周一，各个事业部的负责人都要与王传福开会汇报最新进展。无数重大的技术决策，如押注磷酸铁锂路线、定义刀片电池形态，都在这种密集、深入的技术会议中诞生。这形成了比亚迪式的技术民主与权威：鼓励一线试错，但战略方向由最高层基于第一性原理拍板。

　　过去二十年，这套工程师体系创造了奇迹。支撑比亚迪从电池起家，攻入汽车产业，用自研的刀片电池、DM-i超级混动重新定义了电动车的成本与效率边界，最终登顶全球汽车电动汽车销冠。比亚迪庞大的产业帝国覆盖电池、半导体到储能，根植于同一套逻辑，即将核心技术拽在自己手里。

　　然而，2025年的市场表明，电动化普及的“闪电战”已进入尾声，竞争的主战场正转向智能化“持久战”。在这里，游戏规则变了。比拼的不再只是电池度电成本、车身一体压铸的效率，而是算法迭代的速度、软件生态的丰富度，以及数据闭环的能力。

　　企业引进华为的IPD流程、丰田的精益生产，案例不少，但成功复制比亚迪经验的却尚未见到。因为比亚迪的模式不是一套容易拆解的管理工具，而是由创始人、时代窗口与产业红利共同锻造出的独特基因。

图片来源：新华社

　　“爱迪生”修炼法则

　　王传福的起家之路，始于最朴素的“工程师方法论”。

　　上世纪90年代，当日本先进的自动化生产线因价格高昂而遥不可及时，王传福的选择展现了最根本的工程师思维。“没办法，就只能自己想办法，没有条件就创造条件干。”他带领团队将自动化产线逐一拆解，转化为“人工加夹具”的工序，许多设备也由自己动手制造。

　　最终，比亚迪以仅相当于日企四分之一的投入，造出了第一条镍电池生产线。“我们用小米加步枪打赢了飞机大炮，”王传福总结道。这种没有土壤，就自己成为土壤，是比亚迪工程师文化的原命题。

　　从零开始的制造路径，决定了其人才来源的独特性。招聘的逻辑也因此变成，既然无人可招，便只能自己培养。

　　2000年，复旦大学化学系毕业生孙华军南下深圳，加入比亚迪。“当时的信息没有现在这么发达，我的上一届也有多位师兄在比亚迪，我也在推荐下加入了比亚迪。”孙华军说。叶子同年从华南理工大学毕业，他表示，“当时我的老师告诉我，想做锂电池，要么出国，要么只有比亚迪这一个选择。”

　　2000年前后，比亚迪研发团队云集了200多名高学历人才，他们有个共同的名字“爱迪生”。

　　创始人王传福是比亚迪的核心工程师，也是应届生们的“第一任导师”。在应届生入职时路易泽，他曾亲自讲授“第一课”，核心浓缩为六个字：“谦虚、好学、吃苦”。

　　这个传统是比亚迪“明日之星应届生训练营”的一个环节。“明日之星应届生训练营”则是比亚迪自1998年创业初期便确立的一项传统人才培养体系。比亚迪认为，通过训练营中的军训、企业文化学习等方式，能够让新入职的应届生实现从校园人到比亚迪人的角色转变。

　　早期的培养模式较为直接与粗粝。2004年加入比亚迪的李云飞回忆，他们那批大学生被迅速投放到各个新业务线。

　　以孙华军的电池团队为例，新人首先被安排到生产线，进行沉浸式学习，从辨认材料、摸索工艺到熟悉设备，完成理论与现实之间的“焊接”。随后，一位指定的资深工程师会成为其“导师”，开启“一对一”的言传身教。与此同时，应届生会被快速投入真实战场，入职1~2年的员工就需独立承担项目任务，为交付一个具体产品或攻克一个技术节点负责。

　　“比亚迪是自己摸索及研发技术路线，自己培养核心骨干，是一个敢用应届生的企业，有些应届生可能刚刚来公司不到一年，或者不到两年，他就可以成为一些管理者，甚至于成为一些项目的带头人。”叶子说。

　　这套“导师制”与“项目制”结合的模式，成为比亚迪工程师培养的方法论。其核心逻辑是，通过师徒传承确保经验与价值观的纯正，通过实战压担子实现快速成长。这种“传帮带”下的企业氛围也给家文化的维系提供了最持久的土壤。

　　“工程师治企”模式下，要培养更多的骨干人才，靠的是一整套更具体的打法。这套逻辑被试图成文在一本名为《比亚迪基本纲要》的内部册子中。它由王传福审定，被高层认定为公司的“基本纲领”。

　　比如，其中提到，决策者“只坐在办公室，是做不出好的决策的”。它要求决策者必须经常深入研发实验室、生产车间或销售门店，在关键时期更要长期在一线。“只有去到前线，决策者才能快速掌握一手信息，才能有直观的感受，才能做出及时的应对。”

　　王传福更是身体力行，他不仅是导师，也是比亚迪技术体系的“最强大脑”。他深入一线，很喜欢和技术人才交流，是关键技术路线的最终决策者；超过12万名研发工程师，则是将构想血肉化、骨骼化的躯体与手足。

　　据孙华军回忆，2018年底，当行业普遍选择三元锂电池时，王传福在内部会议上坚持追问磷酸铁锂能否实现600公里续航，其理由基于安全与资源自主。在讨论僵持时，王传福提出将电芯做成“像刀片一样紧密排列”的构想，这成为了“刀片电池”的原点。

　　随后，比亚迪的工程师团队则承接了将这一灵感转化为现实的使命，他们通过定制超长切刀等极限工艺，解决了量产难题，最终将概念变为刀片电池产品。

　　李云飞对此有切身体会。作为品牌负责人，他需要将深奥的技术转化为消费者能听懂的语言。他的“补课老师”常常就是王传福。“王总会给我们，我觉得有时候讲物理课，有时候讲化学课，”李云飞回忆，“他会给我们讲什么叫阳极氧化，什么叫原电池……从机理上去分析它。”

　　这种教学随时可能发生。由于王传福的日程被技术战略会议和跑市场填满，李云飞汇报工作只能见缝插针：“我要么早上八点前去堵他的门，要么中午他吃盒饭的时候边吃边汇报，要么就晚上九点、十点在他办公室等。”李云飞说，许多重大的产品定义与传播策略，就在这样的碎片时间里被敲定。例如，刀片电池轰动行业的“针刺实验”，最初的创意和坚持就来自于王传福。

　　对比新势力的人才建设靠“掐尖、抢人”，在比亚迪，一个显著结果是，“目前直接向王传福汇报的总经理中，超过50%是从应届生培养起来的”，叶子告诉21世纪经济报道记者。

　　2003年至2005年间加入的应届毕业生，更是被行业称为“黄埔一期”，他们都接受过王传福的培养。比如汽车新技术研究院院长杨冬生、汽车工程研究院副院长艾凤杰，以及仰望研究院院长杨峰是这一时期的校招生。王朝网总经理路天、海洋网总经理张卓、腾势品牌总经理李慧、方程豹品牌总经理熊甜波，也均在这一时期加入比亚迪。

　　管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》中提到，那些行业内一流、高瞻远瞩的企业（visionary company），其核心高管主要靠内部培养。因为内部晋升的领导者是企业核心理念与文化的天然传承者、演进者，他们能确保管理的延续性。这或许解释了，为何在产业的荒原上，比亚迪选择了一条最艰难，但也可能最深远的路。

　　规模扩张后，不堆天才、拼体系

　　与其他新势力车企和互联网企业不同的是路易泽，比亚迪很少对外宣传团队里的“技术天才”，更强调工程师的群体智慧，这是比亚迪基于制造业基因中迭代出的生存哲学。

　　2020年，比亚迪迎来转折之年。随着刀片电池和DM-i技术引爆市场，比亚迪新能源汽车销量爆发，对工程师的需求呈指数级增长。2022年全年，比亚迪乘用车交付量达到186.24万辆，终结合资品牌的“连冠”历史，“迪王”诞生。2023年，比亚迪营收突破6000亿元，净利润同比增长81%，并首次跻身全球汽车销量前十。

　　“近三年，我们招了五万多应届生。”叶子告诉21世纪经济报道记者。更多的清北毕业生加入比亚迪，新增的人才八成流向了研发岗位。

　　比亚迪给了技术人才明确的成长路径。在升职通道，专业通道与管理通道完全平行，一位顶尖技术专家可以拥有堪比副总裁的职级与待遇，发展不受限制。“这彻底打消了技术型人才的顾虑，”叶子说，“他知道只要技术足够强，就能做到最高级。”

　　职级体系是这条通道的主干。一位比亚迪工程师向21世纪经济报道记者透露，目前，比亚迪内部一共设置了从A到I共九个大级别，每个职级下还设有数个小级别，共同构成一条多阶、逐级上升的职业通道。

　　比亚迪的爆发式增长，改变了比亚迪在人才市场的形象。如今，一名高校的毕业生想加入比亚迪，需经过一套标准高效的筛选流程。简历通过初筛后，至少经历三轮面试：HR面试、业务部门面试和部门负责人终面。

　　当体量变得如此庞大，为了有效驱动组织，曾经依靠技术领袖个人魅力和师徒间言传身教的“家文化”，也开始变化。

　　变革序幕早已在2017年拉开。那时候，比亚迪企业文化中加入了“竞争”一词，与“务实、激情、创新”并列。比亚迪对内宣导竞争文化是“打开公司活力的一把万能钥匙”。

　　2022年，竞争文化进一步具象为“比学赶帮超”，字面意思是比较、学习、追赶、帮助、超越。2024年，比亚迪首次超越上汽集团，拿下中国车企销量冠军，“比学赶帮超”口号更新为“比学赶帮胜”，胜被比亚迪解读为优胜劣汰。连远在美洲的海外同事，也需要对这一新精神进行学习和贯彻。

　　“市场经济的本质就是竞争。”李云飞解释，“如果内部没有竞争机制，就是对优秀同事的不公平。”

　　在比亚迪汽车新技术研究院院长杨冬生看来：“我们绝对不认同两个团队只干一件事，我认为没有必要，因为比亚迪的资源没有那么多。”他更强调“向外部竞争”。研究院内部，如果A、B团队有不同技术方案，可以充分辩论，但目标是做出行业更优的方案去外部角逐。内部竞赛，最终是为了赢得外部竞争。

　　激励手段也随之系统化。除了基本工资和月度绩效，各部门会从利润中提取一部分进行团队奖励。更长期的绑定则是股权激励。叶子特别指出，与一些企业不同，除了有限定的级别和工作年限，比亚迪的股权激励对员工是“零成本”获取。

　　至此，一个从选拔、培养、考核到激励的闭环系统形成。它高效、内向，且高度依赖于公司自身的业务增长与文化浸润。在电动化技术快速追赶并超越的时代，这套系统为比亚迪输送了源源不断、理解并信仰公司理念的标准化工程师。

　　目前，在比亚迪体系内有11个研究院，他们构成了比亚迪坚实的基底，却也承载着整个组织转向时最大的惯性。

　　智能化关口，改变与被改变

　　在比亚迪内部，“简单”是一个被频繁提及的褒义词。

　　“比亚迪的文化比较简单，”李云飞至少五次向21世纪经济报道记者强调了这一点，“对事不对人，把事做好就行。”举了一个极端的例子：“我经常跟我们团队说，你只要把活给我干好，你天天给我摆脸子我都没问题。”

　　比亚迪的“简单”，在文化语境下，代表着“技术至上”；在制造业语境下，意味着决策和执行路径的高效率。它允许公司像指挥一个巨人那样，调动近百万员工与庞杂的产业链条，将技术规划快速、大规模地转化为亲民产品。叶子说：“指挥这庞大规模的员工，要像指挥一个人一样。”这背后是规则、协同与纪律，是制造业基因的体现。

　　把简单的事做到极致，便是最深的壁垒。过去20年，比亚迪将制造业基因发挥到极致，从电池、电机、电控到半导体、模具，比亚迪在关键供应链上实现了高度的自研自产，为比亚迪构建起竞争壁垒。2022年全年，比亚迪乘用车交付量达到186.24万辆，终结合资品牌的“连冠”历史，“迪王”诞生，不少新势力开始取经比亚迪的“垂直整合”思维。

　　但当战局转向智能化下半场，比亚迪这套内生的体系面临新的张力。一位长期关注比亚迪的分析师向21世纪经济报道记者表示，垂直整合也像一把双刃剑，它在带来成本与效率优势的同时，也意味着巨大的资本支出、沉重的管理负担以及潜在的创新惰性。

　　王传福本人对智能化趋势的定调，为这场转型提供了最高层的背书。在2025年4月的“天神之眼”高阶智能驾驶发布会上，王传福不再仅仅谈论电池与电机，而是明确将智能化提升到集团战略高度。

　　为了抢占智能驾驶的窗口期，比亚迪大规模引入算法、软件、交互领域的互联网人才。根据杨冬生在2025年7月披露的数据，公司智驾团队规模已超过5000人，其中核心算法团队超过1000人。

　　更大的碰撞发生在文化肌理层面。孙华军察觉到团队里的新变化，比如早期工程师更“务实”，相信经验和领导的判断；而新加入的硕博士们，在信息时代长大，思想活跃，工具先进，但领域也更细分。

　　一位接近比亚迪的人士透露，互联网人才与原来比亚迪工程师的工作习惯截然不同，互联网企业可能为了创意，会制造非常宽松的氛围，比如居家办公、上班不打考勤，但制造业讲究协同。

　　一些从互联网公司加入的员工初期觉得不太习惯。比亚迪的方法是引导他们融入，比如很多工程师必须到现场解决问题，“他们慢慢会发现制造业需要现场协作，并且融入到制造业文化中。”叶子说。

　　比亚迪影响着新人，新基因也改变了比亚迪。孙华军的电池团队里，就有一群年轻博士自发搭建了一个人工智能平台，用于电解液配方的快速筛选。“以前一个工程师在实验室里做很长时间，也做不了几个（配方）实验，”孙华军说，“现在他们可以在几万个配方里面一天就筛选完。”这种基于数据与算法的创新模式，与比亚迪传统的基于经验和试错的“第一性原理”思维，正在发生有趣的碰撞与融合。

　　但这种融合远非一朝一夕之功，它考验着比亚迪组织文化的包容性与可塑性，比亚迪必须打破组织惯性。

　　比亚迪的体系擅长培养和激励能够“解决问题”的工程师，即给定一个明确的目标，他们能通过精湛的工程能力高效达成。这也是其在电动化领域所向披靡的原因。但智能化竞争的许多前沿，其特征是“问题本身不明确”。它更需要的是探索、定义新场景的能力，以及容忍高度不确定性的试错文化。

　　孙华军向21世纪经济报道记者介绍时对比了过去与现在的研发模式：“早期我们都是单点式的，对单一技术路线进行探索。”而如今，依托超过12万研发工程师的庞大基数，仅在电池领域就有近万名研发人员，其中博士、硕士超过一千名。“我们可以进行大规模的、多路线的并行预研和试错，然后快速迭代。”

　　但在一个以“比学赶帮胜”为考核导向、依赖规模与成本优势的大型组织内，能容纳模糊与试错的空间实际上非常有限。

　　在智能化时代，当技术优势窗口期缩短，用户体验与生态构建变得同等重要时，如何让12万工程师不仅仅关注技术参数，更能理解并创造用户价值，是一个全新的课题。

　　一位参与多场比亚迪发布会策划的内部人士对21世纪经济报道记者表示，2025年以来，团队有意识地学习如何讲述技术，而不仅仅是罗列参数。他说：“我们内部开始强调情绪价值和用户共情，相比以前满屏的技术名词，我们今年的一些发布会显然对用户更友好。”

　　与此同时，公司对用户反馈的触角也更加敏捷。一位接近比亚迪市场部门的人士透露，2025年，公司尤其重视微博等社交平台的直达声量，甚至设有专项小组，系统性地搜集高管社交媒体评论区中的用户意见，再反馈给产品专家处理迭代。

　　规模的膨胀与组织的整合，只是这场转型最显性的部分。它真正的意图，是将过去成功凝结出的重型集团军，在部分前沿地带，重构为能够敏捷探索、快速试错的精锐特种兵。

　　而未来的考验，则在于能否在保持核心力量的同时，让新的思维、新的基因，在这片自己创造的土壤上生长出来。在电动化时代“让自己成为土壤”的比亚迪，还想再赢一次。

　　（作者：焦文娟编辑：吴晓宇）